Hoy 14 de abril a las 3 horas y 18 minutos GMT, ha sido el 51 aniversario de una de las frases más cinematográficas de la historia. A las 55 horas y 55 minutos desde el lanzamiento y a una distancia de 330.000 km de la Tierra, el comandante del Apolo 13, Jim Lovell pronunció la famosa frase: “Houston, tenemos un problema”. Un movimiento rutinario de un tanque de oxígeno encendió el aislamiento de un cable, lo que provocó una explosión que liberó al espacio el contenido de dos tanques de oxígeno. El oxígeno era necesario no solo para respirar sino que lo necesitaban para generar energía eléctrica. Sin energía, ni los sistemas de propulsión podrían funcionar correctamente. Lovell había elegido para el módulo de mando el nombre de Odisea por una película británica estrenada en 1968, “2001: Una odisea del espacio”. A Lovell le gustaba el significado de “odisea”: un largo viaje con muchos cambios de fortuna. Sin saberlo, había elegido para el módulo de mando la mejor definición para la misión del Apolo 13: una odisea. ¿No les parece una bonita definición de una transformación digital: un largo viaje con muchos cambios de fortuna?

Lovell ordenó cerrar el módulo de mando para conservar el máximo de energía, lo que obligó a la tripulación a trasladarse al módulo lunar a modo de bote salvavidas. Todos los procedimientos, planes y métodos que habían estudiado y practicado durante meses, se habían quedado drásticamente obsoletos. La supervivencia, que era el nuevo objetivo, dependía en un porcentaje demasiado elevado de la improvisación.

En 87 horas y 42 minutos, tiempo hasta la reentrada en la atmósfera, tuvieron que improvisar y hacer cambios en todos los sistemas de la nave. Una de las improvisaciones más curiosas tiene que ver con el dióxido de carbono. El módulo lunar contenía suficiente oxígeno pero no era capaz de eliminar el dióxido de carbono exhalado por los tres astronautas. El módulo lunar estaba pensado para albergar a dos astronautas durante 45 horas en la Luna y no tenía suficientes purificadores para mantener a tres astronautas en el viaje de regreso a la Tierra. El módulo de mando tenía purificadores suficientes pero no tenían ni la forma, ni el tamaño adecuados para funcionar con los equipos del módulo lunar. Los ingenieros idearon una forma de adaptar los contenedores cuadrados del módulo de mando para que encajaran en las aberturas redondas de los del módulo lunar. La vieja aspiración de los matemáticos de conseguir la cuadratura del círculo resuelta en menos de 24 horas. Lovell dijo “El artilugio no es muy atractivo, pero funciona. ¡Vaya si funciona!”. Los niveles de dióxido de carbono a punto de alcanzar la toxicidad, comenzaron a bajar inmediatamente.

“Apolo 13” es también el título de una película estadounidense rodada en 1995, que relata los problemas de la odisea del Apolo 13. Fue dirigida por Ron Howard y protagonizada por Tom Hanks en el papel de Jim Lovell. También hoy 14 de abril es el aniversario de la segunda frase mas famosa del Apolo 13. Gene Kranz (Ed Harris en la película), director principal de vuelo, para tranquilizar los ánimos espoleó a los ingenieros con: “El fracaso no es una opción”. Inteligencia emocional en estado puro para pedir coraje y criterio. La frase la dice Ed Harris en la película. Pero Gene Kranz (el de verdad) no dijo realmente esa frase aunque le gustó tanto que la utilizó como título de su autobiografía. La frase recoge el espíritu del esfuerzo por apoyar a los astronautas. Kranz/Harris fue, sin ninguna duda, el mejor “ángel de la guarda” en la distancia con el que pudo contar Lovell/Hanks. ¿Cuánto creen que aumentan las opciones de una startup si cuenta con un buen “angel de la guarda” (mentor)?

En las misiones espaciales Gemini y Apollo era habitual llevar medallas o insignias por solicitud de los astronautas. Las medallas tenían una parte de conmemorativas y una parte de espiritualidad. Una especie de talismán para “llevar o atraer la fortuna”. En un viaje a Nueva York antes del vuelo, la tripulación del Apolo 13 se hospedó en el St. Regis y vio una pintura (Steeds of Apollo) del artista Lumen Martin Winter, que representaba al dios griego Apolo tirando de su carro de tres caballos por delante de la Luna. Les pareció tan alegórico que pidieron al artista si la podía esculpir en un medallón, que fue la que se utilizó como modelo para la insignia o medalla del Apolo 13. Como las medallas originales que llevaron en el vuelo del Apolo 13 fueron fundidas, años después de la película, Tom Hanks compró la pintura original de Winter y se la regaló a Lowell. Era el mejor recuerdo que quedaba de la “suerte” que necesitaron para que todos los esfuerzos concluyeran en un final feliz. ¿No creen que siempre es bueno, en cualquier proyecto, que los indescifrables vientos de la fortuna soplen a favor?

Por último, uno de los aspectos menos conocidos de la película es el cameo de Jim Lowell. A Ron Howard, el director de la película, le gustan mucho los cameos. Por ello, mientras estaban rodando la película, Howard le dijo a Lowell: “¿Te gustaría participar en la película? ¿Qué te parece ser el almirante del barco que recupera a los astronautas?”. Lowell se lo tomó tan en serio que desempolvó su viejo uniforme de capitán y le puso todas y cada una de las cintas e insignias que tenía el uniforme del capitán del USS Iwo Jima. Esa minuciosidad es una prueba de lo riguroso y organizado que era Jim Lowell como buen piloto e ingeniero mecánico de formación. La gente que mejor improvisa no es la que siempre improvisa sino la que sigue y conoce todos los procedimientos y métodos, y así solo necesita improvisar cuando no existe otra opción de menos riesgo.

Así que la próxima vez que vean la película «Apollo 13» de 1995, y mientras observan, al final de la película a Jim Lovell haciendo de capitán del USS Iwo Jima, dándole la mano a cámara lenta a Tom Hanks, que hace de Jim Lowell, me gustaría que recordaran que en cualquier “transformación digital”, aparte de mucho esfuerzo, conocimiento y planificación, van a tener que lidiar con algún que otro “problema” y que para poder “volver a casa” y si quieren que “el fracaso no sea una opción”, se va a necesitar con mucha probabilidad: alguna “crisis” de improvisación, el impulso y apoyo de un buen “mentor” y algunas gotas o unas cuantas gotas de “fortuna”.

La poca o escasa luz solar del invierno hace que nuestros cerebros liberen melatonina, causando somnolencia y faltándonos energía para limpiar en profundidad. En cambio, con la llegada de la primavera, los días más largos y el calor de los rayos solares, nos suelen entran unas ganas “increíbles” de limpiar. No sucede siempre. En algunos casos, hay que estar muy atentos porque esas ganas duran solo segundos 😁. Cuando vemos a alguien que ha tenido mucho éxito o que ha tenido más éxito que nosotros, nos gusta engañarnos a nosotros mismos y pensamos que han tenido “suerte”. Vemos una casa “superlimpia”, sin una gota de polvo, y pensamos: “¡Qué suerte tienen de vivir en un barrio donde casi no hay polvo”. Nos cuentan que Google se ha convertido, en menos de 20 años, en una de las empresas más valiosas del mundo, y pensamos: ¡Qué suerte han tenido Larry Page y Sergei Brin de estar en el momento preciso en el lugar adecuado!.

El 2 de septiembre de 2011, Alan Eustace (vicepresidente sénior) publicó en el blog oficial de Google un post titulado: “Una limpieza de primavera en otoño”. El post empezaba: “La tecnología mejora, las necesidades de las personas cambian, algunas apuestas dan sus frutos y otras no. Como Larry anticipó, hoy vamos a empezar una “limpieza de primavera” en Google. En los próximos meses, cerraremos una serie de productos y podremos dedicar más recursos a productos de alto impacto. Nunca hemos tenido miedo de probar cosas y de ser audaces, y eso no cambiará. Pero al enfocar nuestros recursos de manera más efectiva, podemos enfocarnos en crear productos que cambien el mundo (…)”.

Durante el siglo XIX, la limpieza principal de la casa tenía lugar en la primavera porque el invierno dejaba las casas cubiertas con «hollín”. Las lámparas de aceite de ballena, encendidas con carbón, esparcían hollín por todas las habitaciones. Y, con la llegada del calor, se abrían las ventanas y se limpiaba el hollín. El 13 de Marzo de 2013, leí en mi “Google Reader” un post de Alan Green que decía: “Acabamos de anunciar en el Blog oficial de Google que pronto retiraremos Google Reader (la fecha real es el 1 de julio de 2013). Sabemos que Reader tiene muchos seguidores devotos que estarán muy tristes de verlo desaparecer. También estamos tristes. Hay dos razones simples para esto: el uso de Google Reader ha disminuido y, como compañía, estamos volcando toda nuestra energía en menos productos (…)”. Google Reader fue un lector de RSS que permitía organizar y acceder rápidamente desde una interfaz web a todas las noticias configuradas en el sistema. Fue lanzado por Google el 7 de octubre de 2005. “Murió” un poco más tarde de las 9:00 (hora española) del 2 de julio de 2013.

En Noviembre de 2018, Naeem Nor (un paquistaní afincado en Bahrein) creó “El cementerio Google” (https://gcemetery.co): una lista, más o menos completa, de todos los productos o servicios de Google “muertos” o con fecha prevista de defunción. A día de hoy, hay 164 lápidas. Google Reader era el líder indiscutible del mercado con varios millones de usuarios pero no llegaba a los 100 millones de usuarios que Nick Baum, uno de los directores, indicó necesitaban para ser un “superéxito”. El 1 de Abril de 2013 (18 días después del anuncio de la retirada de Google Reader y 60 días antes de su “muerte”), Feedly (el gran ganador de la desaparición de Google Reader), anunció una nueva versión de su lector de RSS y comunicó que más de 3 millones de ex-usuarios de Google Reader se habían pasado a Feedly (yo, entre ellos). En la lápida del Cementerio Google de Reader figuran las razones de su discontinuidad, la fecha de nacimiento y de muerte, y la edad a la que murió: 8 años (en realidad, 7 años y casi 9 meses). En la página de estadísticas, se indica que la vida media de los productos del cementerio Google es de 4 años y 1 mes. ¿Cuántas empresas en España o en Europa “matarían” a un producto líder del mercado mundial y con decenas de millones de usuarios fieles y satisfechos?

Los fondos de inversión en empresas de nueva creación (startups) suelen realizar las inversiones en rondas sucesivas. En la primera ronda, una inversión pequeña para validar el modelo de negocio y la aceptación del mercado. En la segunda ronda, una inversión mayor solo en las “startups” de primera ronda (20%, por ejemplo) que mas éxito han tenido. Asumen que la innovación, en la mayor parte de los casos, no es exitosa, y que, si se quiere ser rentable, solo se puede seguir invirtiendo en un porcentaje de los proyectos. La transformación digital, en el fondo, es una inversión en un proyecto de innovación tecnológica. Y ningún inversor, ni los más experimentados, consiguen tasas de éxito superiores al 50% (normalmente, mucho más bajas). ¿Cuántas empresas en España o en Europa tienen un porcentaje de éxito del 100% en sus proyectos de transformación digital? ¿Cuántas empresas tienen un cementerio de proyectos de innovación con alguna lápida?

La experiencia de los inversores en startups nos enseña que las empresas que tienen la suerte de que todos sus proyectos de transformación digital sean un éxito, no suelen tener la suerte de ser empresas de éxito. Los mejores inversores son los que tienen la suerte de tener que cerrar o dejar de invertir en proyectos “maravillosos”. Google es una de las empresas mas grandes del mundo porque su cementerio está lleno de “grandes” y “reconocidos” productos “famosos”.

Si quiere conocer el potencial de una gran empresa, mire su “cementerio”. Si quiere que su empresa tenga “suerte”, siga el ejemplo de Google, construya un “cementerio de productos y proyectos”, organice un Comité de Inversiones provisto de “guillotina” y enfoque los recursos de la manera más efectiva. Quizás así su empresa pueda “enfocarse en crear productos que cambien el mundo”.

Hace exactamente 50 años, el 20 de julio de 1969, y unos cuantos minutos antes de que Neil Amstrong dijera la famosa frase: «Un pequeño paso para un hombre, un gran salto para la Humanidad», el Águila comenzó la maniobra final de descenso a la Luna. Habían completado trece órbitas lunares. Sí, trece, el número de la mala suerte.
En aquellas fechas, la NASA tenía una de las redes de ordenadores más potentes del mundo. Los ordenadores permitieron simular las condiciones de gravedad lunar y diseñar los programas de control del Águila para aterrizar sin dañar la nave y utilizando el mínimo de combustible. Hoy en día cualquiera de nosotros llevamos en el bolsillo un teléfono móvil con mayor capacidad de procesamiento que cualquiera de los ordenadores de los que disponía la NASA en 1969.

Hace unos días tuve la oportunidad de conversar con un famoso entrenador de tenis. Me contó que en su escuela inculcan tres normas perfectamente priorizadas. La primera norma y la más importante es: “pegarle fuerte, todo lo fuerte que se pueda”. Es una declaración de intenciones. Si quieres ganar, tienes que atacar y para atacar, debes “pegarle fuerte”. Ahora que el deporte y las estrategias en el deporte se usan como símil de competitividad en las organizaciones y en el mundo empresarial, me parece que una “estrategia” simple es un caballo ganador: tres normas priorizadas o “no pases a la segunda norma hasta que no cumplas la primera norma”.

En el momento de iniciar el descenso a la Luna, los astronautas se encontraban en la cara oculta de nuestro satélite. Esa cara que inspiró a Pink Floyd el segundo disco mas vendido de todos los tiempos. Y en esa cara oculta, las comunicaciones con la Tierra estaban interrumpidas. Mike Collins accionó los propulsores de posición y consiguió que el Columbia se retirara para que el Águila iniciara la maniobra. El Águila era pilotado por el ordenador siguiendo el programa 63 sin supervisión de Houston. Realizó un encendido del motor de quince segundos trabajando al 10 % seguido de quince segundos trabajando al 40%, y el módulo inició el descenso hacia la superficie dibujando una trayectoria de Hohmann casi perfecta. Hubiera sido mucho más fácil controlar el Aguila con un teléfono móvil moderno pero la tecnología llegaba hasta donde llegaba y el ordenador funcionaba en base a programas numéricos en lugar de con los iconos táctiles a los que estamos acostumbrados. Además con un teléfono móvil hubieran podido hacer miles de fotos mas nítidas y mejor enfocadas que con una vieja cámara equipada con un carrete de 36 que se podía velar. Y también con un teléfono móvil hubieran podido grabar video en 4K, utilizar el acelerómetro para medir la gravedad lunar o almacenar segundo a segundo todos los datos de los sensores. ¿Cuánto hubiera podido mejorarse la misión del Apolo si Amstrong hubiera podido cambiar el viejo ordenador del Águila por un teléfono móvil como el que cualquiera de nosotros llevamos en nuestro bolsillo?.

Algo había fallado en los cálculos y el Águila iba demasiado rápido. Sobrepasó el lugar donde debería haber alunizado y el ordenador les estaba conduciendo hacia un gran cráter con rocas esparcidas a su alrededor que causarían daños serios al módulo si el alunizaje se produjese en esa zona. Armstrong desconectó el programa 64 e introdujo el programa 66 que dejaba en manos de la tripulación el movimiento de traslación lateral del Águila. El comandante se puso a buscar un lugar adecuado para el alunizaje mientras Buzz Aldrin iba leyendo los datos del radar y del ordenador. Quedaba un minuto de combustible.

Volviendo a mi charla con el profesor de tenis, me contaba que la segunda norma, después de golpear con fuerza, era tirarla lejos del adversario, lo más lejos posible. Y la tercera norma era, después de cumplir las dos primeras, que “votara dentro del campo del contrario”. Le pregunté si alguna vez no era mejor centrarse en la tercera norma y saltarse las dos primeras. Sonrió y me dijo: “Si lo que te interesa es ganar el partido, te puedes saltar las dos primeras normas. Si lo que te interesa es el futuro y la carrera del jugador, nunca te deberías saltar las dos primeras normas. Pan para hoy y hambre para mañana.”

A 384.000 kilómetros de la Tierra y sin un lugar fiable para posar el Águila, el corazón de Armstrong se disparó a 158 pulsaciones. Lo cuentan las ingenieros españoles José Manuel Grandela, Carlos González Pintado y Luis Ruiz de Gopegui en El Mundo. Por la posición de la Luna en aquel momento, Madrid recibía la señal del Apolo 11 medio segundo antes que Houston. Según cuentan los ingenieros en la entrevista: «Sus voces eran neutras, pero sus parámetros médicos no. Nosotros veíamos su frecuencia respiratoria, su tensión arterial y su ritmo cardíaco. Los marcaban unas agujas con tinta china que como te cayera una gota tenías que tirar la camisa.”

Hay una característica de los teléfonos móviles que seguramente el comandante Amstrong no valoraría mucho pero, quizás, la más interesante para el mundo empresarial: todos los clientes, todos los empleados y todos los proveedores tienen, al menos, un teléfono móvil inteligente, que pagan ellos, que cuidan ellos (en general, con gran esmero) y del que están pendientes continuamente. Es más fácil que alguien se deje la “cabeza” en casa que el móvil. La transformación digital en las empresas, y teniendo en cuenta las grandes posibilidades de los teléfonos móviles, debería regirse por tres sencillas normas perfectamente priorizadas como las del profesor de tenis. La primera y fundamental debería ser construir “únicamente aplicaciones para teléfonos móviles”. Dentro de 20 años o antes no van a existir los ordenadores personales o, al menos, no con el formato actual. La segunda norma sería que las aplicaciones móviles deben estar diseñadas para “utilizarse fuera de una oficina”, es decir, que puedan utilizarse en cualquier lugar (en una cafetería, en una playa o en la sala de espera de un hospital). Dentro de 20 años no van a existir las oficinas  tal y como hoy las concebimos. Son una pérdida de tiempo en desplazamientos y un gasto innecesario y, por lo tanto, eliminable. La tercera norma sería que “las aplicaciones fueran útiles para el negocio”.

Armstrong, de repente, vio un hueco razonable y decidió aterrizar. El Águila, 17 segundos antes de quedarse sin combustible, recorrió el último metro en una suave caída gracias a la débil gravedad lunar. Eran las 21 horas, 17 minutos y 39 segundos del 20 de julio de 1969.

Realmente ceñirse a la primera norma (“únicamente aplicaciones para teléfonos móviles”) genera una sensación de abismo. Es como golpear una bola de tenis con todas nuestras fuerzas. Existe una sensación de abismo. ¿Podremos controlar la bola para que entre en la pista de nuestro adversario?.

Amstrong y Aldrin hubieran “matado” por disponer de un móvil para controlar el Águila y sin embargo, con mucho menos, disfrutaron de un agradable e increíble paseo por la Luna. Si la pantalla del móvil nos parece pequeña, recordemos a unos ingenieros españoles que controlaban las constantes vitales de los astronautas con unas agujas de tinta china que “como te cayera una gota tenías que tirar la camisa”. Y, si nos entran ganas de saltarnos las dos primeras normas y hacer directamente aplicaciones útiles, recordemos al profesor de tenis: “Si lo que te interesa es ganar el partido, te puedes saltar las dos primeras normas. Si lo que te interesa es el futuro, nunca te deberías saltarte ninguna de las dos primeras normas. Pan para hoy y hambre para mañana”.

En Robledo de Chavela, los ingenieros españoles fueron los primeros en escuchar: “Houston, aquí base Tranquilidad, el Águila ha alunizado”.